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教练技术企业应用经典案例

2018-05-30 09:06  来源:未知  编辑:admin  作者:admin

  

两天的熔炼把一颗颗金沙合成了一块金子,尽管仍然粗糙,但毕竟是金子了。

进入11月,我终于“凑”起来新的经理班子。

刚从外面请来的几位,没有一位是我以前认识的。都有很深的IT行业和外企服务资历,在哪里也算得上精英一级的人物。他们经验老到,来之前多少都做过内查外访,IT圈子里的流言之活跃可能仅次于影视圈,很容易知道公司业务正处于困境,我也没有刻意隐瞒粉饰,他们能猜到我本人所处的严峻形势。如果现在接受我的邀请,一荣俱荣的可能性不大,倒是很可能受“覆巢之累”。微软所付的薪酬是他们在业界其他公司可能得到的较低水平,比起眼前要承担的风险和责任,股权利益的吸引也显得太遥远。但是他们都接受了我的邀请。其中一个简单但是主要的原因是:微软中国有个本地人做总经理,他们接受和分享我的理想。他们来了以后立即义无反顾全身投入,在极短时间内就表现出他们的优秀。

有几位是从内部刚刚提拔到新的位置,我挺得意能“挖掘出埋藏多年的金子”。还有几位是在微软中国公司服务了几年的,像华东、华南的分公司经理,财务和人事经理。现在所有直接汇报给我的经理有一个共同点:都是本地人。我对这个班子很有信心。比起不久之前,简直就是幸福。

但是我的班子还远远没有成型,每个人向我负责,但彼此之间还没有默契。新来的,对微软的学习还没入门;新提拔的,需要建立威信。我有一个观察:从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战,差不多都要听到很多的“他/她凭什么就能……”,我自己以前也有过这种心态,是几年前才完全克服的。这是不好的习惯,这一点好像在外企的中国雇员里表现得更充分(也许因为我一直在外企做,所以有如此感觉)。

不错,这些人大多数都很优秀,有激情,有理想(共同的理想),但是一群优秀的个人凑在一起简单相加,只有很小可能性能自然成为一个团队;因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见,反而往往容易产生更多的磨擦和矛盾。我的班子在过去一段时间表现出可以“共患难”的可贵品质和能力,但我可不想让自己和公司总是处在患难之中。我的管理队伍不仅要能冲锋陷阵杀出困境,更重要的是能领导公司的业务走上正轨,健康发展。

我要把大家迅速“粘合”成一个团队。我注意花更多的时间把大家聚在一起,经常的聚会时间是晚餐时间,确切地说是“夜宵”时间,人人都加班,到精疲力竭时就呼啸一声去吃饭。每到晚上我早就累得根本吃不下什么,但从不想错过和大家聚会,哪怕有时“大家”只能聚起两三个人。这样的做的好处是浅显直接的,能让大家尽快彼此认识、熟悉,并对各部分业务经常性地有所沟通,从而能有更多的配合,而不总是单组作战。但是离真正的“团队”距离还很远。我暗暗急躁,如何尽快跨越这个距离。

这时,乔治提出一个建议,把我的队伍集中起来做一次“团队建设”,就是经常讲的“TeamBuilding”。“团队建设”正合我意!但是对他的具体建议就很不以为然了:为什么要从美国请一位顾问来?我可不愿意浪费我和经理们宝贵的时间去陪什么老外玩儿,还是个从未来过中国对中国一无所知的老外,对我的团队能有什么“建设”作用?我见过许多这类的顾问,也参加过不少次TeamBuilding,那对于帮助比较成熟的团队提高团队修养能有些作用,我现在需要的是尽快把我的班子用急火淬成铁板一块的团队,距离能侈谈“修养”的阶段还早着呢。

我委婉地向乔治表达“有专业的顾问当然很好,但是所有经理聚起来两天实在是非常不容易,我想尽量紧凑有效地利用这段时间……”,乔治很容易听出来我的实际意思是“用外面的顾问是浪费时间,没用”,但是他还是坚持“建议”这样做,我也就同意了。乔治在过去几个月里跟着干着急又使不上劲,我一直忙着也没顾上经常汇报请示,现在他兴致勃勃提出建议是好意想帮忙,我怎么也不能再拂他的面子,但心里还是不怎么乐意。不管怎么说,能把大家聚到一起“建设”一下感情联系也是好的。我没有太高的期望也没多管,就由乔治和那个顾问去商量准备。

12月10号星期四,上午是SQL7.0发布会,开场演讲完还有记者招待会,下午再参加了一个合作伙伴的产品发布,是基于SQL7.0开发的产品,所以一定要捧场。回到公司已经下午4点多了。约好全体十几个人当晚在龙泉宾馆一起吃晚饭,然后开始三天的TeamBuilding。三天里有两天是周末,为的是不要耽误了工作。我的经理们随了我的习惯,全没有周末了!龙泉在门头沟郊外,下了雪,路不好走,我准备早出发。四月儿追出来提醒我,说那个顾问一直等着见你呢,这才想起顾问是今早飞到北京的。我赶快过去打个招呼表示礼貌。

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